改革开放40多年，如果说中国企业在管理上有什么真正意义上的创新，《华为基本法》无疑是最有资格入选的，无论其对内，对华为自身发展的影响，还是其对外，对中国企业管理实践的影响，都可以称之为现象级的。

万众瞩目的《基本法》

1998年3月23日，在深圳南山明华会议中心，一份历时三年，修改数次，计103条，16400余字的企业文件——《华为公司基本法》定稿发布，这本是一个小企业的内部文件，出台后却迅速走红。

在《华为基本法》起草期间，中国企业家协会会长袁宝华（曾任人民大学校长）专门听取了《基本法》的汇报，并予以较高的评价。

时任国务院副总理的李岚清，看过《华为基本法》以后，曾专门为《华为基本法》题词：“随心所欲不逾矩。”

1998年9月，人民邮电出版社出版了《走出混沌——探索中国高科技企业可持续发展之路》一书，其中包括《基本法》全文，专家组撰写的六篇《基本法》辅导报告，任正非撰写的《由必然王国到自由王国》的序。首印5万册，很快就被抢购一空，后加印到20万册。

1998年10月31日，一百多位专家在北京昆仑饭店召开了“走出混沌——探索中国高科技企业可持续发展之路”的研讨会，《华为基本法》成为大家讨论的中心，《人民日报》对此专门做了报道。

1998年12月10日，《华为基本法》咨询项目获国家教委“普通高等学校第二届人文社会科学研究成果奖”的管理学二等奖，一等奖空缺。

《华为基本法》里讲了什么

《华为基本法》的内容包括华为公司的宗旨体系和管理政策系统。管理政策是企业管理当局以及各部门和各级主管的决策指南和行为准则；是调整企业内外重大关系和矛盾的准则；宗旨体系是对企业使命愿景价值观的直接表达，是对管理政策背后隐含假设的明确阐述。华为的宗旨体系包含了核心价值观、目标、成长管理、价值分配四个部分；管理政策体系包含了基本业务政策、基本组织政策、基本控制政策、基本人力资源政策。华为的管理政策体系，应当能够从华为的宗旨体系中演绎出来。

宗旨体系的核心价值观部分包括了：追求、员工、技术、精神、利益、文化六个方面内容。基本的逻辑是“华为追求在电子信息领域实现顾客的梦想，并依靠点点滴滴、锲而不舍的艰苦追求，使我们成为世界级领先企业。”华为没有可以依存的自然资源，要想成为世界级企业的主要的依靠是员工（人才），认真负责和管理有效的员工是华为最大的财富。华为尊重知识、尊重个性，但不迁就有功的员工，提倡集体奋斗。如何吸引和凝聚优秀人才，一靠精神，二靠利益。华为倡导的精神主要是爱祖国、爱家人、爱生活的家国情怀，以及责任意识、创新精神、敬业精神与团结合作精神。利益上华为主张企业在顾客、员工与合作者之间结成利益共同体，努力探索按生产要素分配价值的内部动力机制，坚持决不让雷锋吃亏、奉献者定当得到合理回报的原则。

宗旨体系的基本目标部分主要包括质量、人力资本、核心技术、利润四部分内容，四者的逻辑关系基本上是并列关系。优异的产品、可靠的质量、优越的终生效能费用比和有效的服务，以满足顾客日益增长的需要，这是华为的首要目标。人力资本不断增值，且优先于财务资本的增值，是第二个目标。第三个目标是发展拥有自主知识产权的世界领先的电子和信息技术支撑体系。利润是最后一个目标，华为主张追求合理的利润率和利润目标，而不单纯追求利润的最大化。这四个目标也有一种递进关系，或者因果关系，质量目标是对着客户的，最为重要，只有实现了质量目标，人力资本增长目标才有保障，人力资本增长有了保障，掌握核心技术的目标就有保障，有了核心技术，利润目标就会是自然而然的结果。

宗旨体系的公司成长部分主要包括成长领域、成长的牵引、成长的速度、成长的管理四部分。成长领域为华为设立了未来进入新领域的几个条件，一是顺应技术大趋势、市场大趋势、社会大趋势；二是有利于发挥公司资源的综合优势；三是确信自己能够在该领域中对顾客作出与众不同的贡献。成长的牵引部分，表达了企业实际成长过程中的四个典型契机：机会、人才、技术和产品。四个契机之间相互作用：机会牵引人才，人才牵引技术，技术牵引产品，产品牵引更多更大的机会。任何一个环节都可能作为增长突破的机会。成长速度上，华为追求在一定利润率水平上的成长的最大化，必须达到和保持高于行业平均的增长速度和行业中主要竞争对手的增长速度。成长管理上，不单纯追求规模上的扩展，而是要使自己变得更优秀，更加灵活和更为有效。警惕长期高速增长有可能给公司组织造成的脆弱和隐藏的缺点。

宗旨体系的价值分配部分包括价值创造、知识资本化、价值评价、价值分配形式、价值回报，这部分是华为的重大创新，是对传统劳动价值论和资本价值论的突破。华为认为，劳动、知识、企业家和资本创造了公司的全部价值，并用员工持股制度，使劳动、知识以及企业家的累积贡献得到体现和报偿，使公司的中坚力量保持对公司的有效控制。华为实行按劳分配与按资分配相结合的分配方式。按劳分配的依据是：能力、责任、贡献和工作态度。股权分配的依据是：可持续性贡献、突出才能、品德和所承担的风险。股权分配要向核心层和中坚层倾斜，股权结构要保持动态合理性。按劳分配与按资分配的比例要适当，衡量价值分配合理性的最终标准，是公司的竞争力和成就，以及全体员工的士气和对公司的归属意识。

《华为基本法》的政策体系部分包括基本经营政策、基本组织政策、基本控制政策、基本人力资源政策，政策体系基本是宗旨体系与企业具体管理场景结合后演绎出来的，也可以说是在日常的实践中一点一点地积累起来、归纳出来的，还有一些政策是借鉴了标杆企业的做法，《华为基本法》的政策体系部分有很多经典的表达，如：

• 只有大市场才能孵化大企业。选择大市场仍然是我们今后产业选择的基本原则。

• 我们坚持“压强原则”，在成功关键因素和选定的战略生长点上，以超过主要竞争对手的强度配置资源。

• 我们重视广泛的对等合作和建立战略伙伴关系，积极探索在互利基础上的多种外部合作形式。

• 顾客价值观的演变趋势引导着我们的产品方向。

• 我们保证按销售额的10%拨付研发经费，有必要且可能时还将加大拨付的比例。

• 不断提高质量，降低成本，缩短交货期和增强制造柔性，使公司的制造水平和生产管理水平达到世界级大公司的基准。

• 战略决定结构是我们建立公司组织的基本原则。

• 放开高层民主，使智慧充分发挥；强化基层执行，使责任落在实处。

• 对每个员工提出明确的挑战性目标与任务，是我们对员工的绩效改进作出公正评价的依据。

• 员工在完成本职工作中表现出的能力和潜力，是比学历更重要的评价能力的公正标准。

• 工作态度和工作能力应当体现在工作绩效的改进上。

• 员工和干部的考评，是按明确的目标和要求，对每个员工和干部的工作绩效、工作态度与工作能力的一种例行性的考核与评价。

• 我们在报酬与待遇上，坚定不移向优秀员工倾斜。

• ……

《华为基本法》到底起到了什么作用

关于《华为基本法》的作用，任正非曾经在他的署名文章《一江春水向东流》中明确表达过：

1997年后，公司内部的思想混乱，主义林立，各路诸侯都显示出他们的实力，公司往何处去，不得要领。我请人民大学的教授们，一起讨论一个《基本法》，用于集合一下大家发散的思维，几上几下地讨论，不知不觉中“春秋战国”就无声无息了，人大的教授厉害，怎么就统一了大家的认识了呢？

华为基本法的作用，用当年华为基本法起草小组组长彭剑锋的话总结，有三个：

第一，将企业家个体的思维转化为组织的思维：将企业家个人对企业未来的方向、目标、路径、组织、机制等重大问题的思考真正在企业内部达成共识。过去，企业发展、企业的未来等思想一直都在企业家一个人的脑子里，内部员工只能靠“猜”或者“悟”，很难实现有效，更难以做到同心同德。《华为基本法》最大的作用，就是将高层的思维真正转化为大家能够看得见、摸得着的东西，使上下之间达成共识变得容易，这是一个权力智慧化的过程。

《华为基本法》筹备、起草过程历时3年，经历了华为从1995年的800多人，到1998年近两万人的高速发展过程。从不足千人到近万人，如何同化？如何使其方向统一、步调一致？成为华为的重要问题。《华为基本法》在统一思想、凝聚员工等方面的作用不可估量。

第二，《华为基本法》给华为带来了巨大的品牌价值。《华为基本法》出台后，成为国内外企业界竞相追捧、学习的范本。华为在国内外一时间声名鹊起，增加了华为的社会知名度和客户对华为品牌的认同感。有专家估计，《华为基本法》至少为华为带来了10亿元人民币的品牌价值。

第三，为企业培养了一支领导团队。两三年的讨论、思考过程，是一个文化提炼的过程，也是培养人才的过程。每名参与写作的专家、华为方面参与基本法制订的干部本身，都经历了一个理念创新、文化洗礼、再造的过程。现在华为高管中的郭平、徐直军等都是当年《华为基本法》起草的直接参与者，《华为基本法》的起草过程对于这些工科出身的技术专家成为一名合格的管理者，是一个很好的成长契机。

《华为基本法》的主要撰稿人之一——包政老师提到了《基本法》的另外一个作用，即《华为基本法》确定了华为的管理合法性基础，也就是说，让管理者在行使管理权力时，让大家心悦诚服。管理背后一定要有权威，创业企业家在企业中是有个性权威的，他的个性权威建立在他的个人品行、成就之上的，创业企业家能够运用个人权威去支配他人和影响他人，去平衡方方面面的关系。有了个性权威支持的分配，不需要考评制度。但企业规模变大以后，其他管理者不具备个人权威，管理起来就比较麻烦，因为大家不相信他，这个时候就需要企业把老板的个性权威转化为制度的理性权威，《华为基本法》里有很多非常个性化的表达，那不是教授的文章，而是华为老板的思想。

如果一个企业不能有效地建立制度理性权威，这个企业的其他管理者就很难实现管理协调，《华为基本法》正是起到了帮助华为建立制度权威的作用。当然，起草《基本法》还只是制度理性建立的开始，接下来，最重要的是，从华为老板开始，不违反制度。如果老板都带头违反规章制度，从此以后没有人会按制度办事。如果老板能够坚持几年、十几年，制度的理性权威就能建立起来，从此以后大家按制度办事。

华为基本法的另外一个主要撰稿人——黄卫伟老师认为，《华为基本法》开启了华为“依法治企、无为而治”的进程。长江水谁也不用去管，但它就是奔流到海不复回。华为公司将来也要像长江水一样，不需要管理层成天疲于奔命，自动地、势不可挡地向成功奔去，“无为而无不为”，是什么在推动呢？是一种机制和文化氛围在推动公司前进。《华为基本法》是华为建立这种机制和文化的开始。

《华为基本法》为什么经久不衰

《华为基本法》从1998年3月定稿，到现在2023年2月底，过去了差不多25年，整整四分一世纪，但是热度依然不减，而且从原来的在通信圈子里被学习、被热捧，到现在成功出圈儿，成为中国所有企业，无论是国有还是民营，无论是制造还是服务，无论是小企业还是巨无霸，大家都争相学习的“管理圣经”。

我曾经见过一个餐饮业的老板，对《华为基本法》反复看了不下百遍，里面的内容，几乎倒背如流；还有一个民营企业的老板，按照《华为基本法》的架构，自己用了差不多一年的时间，写出了自己企业的《基本法》；当然，更多的企业找到当年做《华为基本法》的团队或咨询公司，帮助自己起草《基本法》，《基本法》起草几乎成了中国管理咨询界的一个独有的产品。

《华为基本法》之所以长盛不衰，是因为《华为基本法》想解决的问题至今仍是困扰中国企业的普遍问题：

如何统一员工队伍的思想，达到上下同欲、同心同德

如何让职业经理人拥有企业家精神、成为一名操心的人

如何持续吸引和凝聚企业中意的优秀人才

如何激发员工的责任心和主人翁精神

如何打造一个不依赖于个人的、高效的组织

如何在不确定时代找到适合自己的事业领域并建立竞争力

如何在规模不断增大的同时依然保持组织的灵活性和团队活力

如何解决企业的接班人问题，可持续发展的人才供应问题

……

《华为基本法》所解决的这些问题，正是中国企业从小到大、从弱到强、从短命到持续所面临的关键问题，绕不开的关键命题，很多企业正是因为没有能够解决这些问题而止步于小企业的状态，或者走入“衰三年、盛三年”的怪圈，而华为的发展成就和《华为基本法》中的描述，正好击中了中国企业家的神经，让很多人有一种豁然开朗、茅塞顿开的感觉。

《华为基本法》为什么对这么多企业有用？这与《基本法》的本质有关系。《基本法》本质上是华为管理实践成功经验的总结，里面的很多经典条文，都是华为当年反复实践过的，已经被证明是成功的，在环境差别不大的前提下，其有效性依然可以保证。《基本法》还借鉴了大量全球优秀企业的管理经验，比如IBM、英特尔、思科、微软等，这些借鉴过来的经验，也是经过了大量的实践证明了的。《基本法》的另外一个本质是一种系统思考，它不是头痛医头、脚痛医脚的单一招数，而是对于企业运行过程中面临的各种复杂矛盾的综合分析，是综合分析思考之后，给出的系统解决方案，是一种着眼于长远、着眼于全局的解决方案。《基本法》对于很多企业管理问题的思考方式，有助于帮助企业家和企业管理人员改善和提升自己的思维。

可以预见，《华为基本法》依然会继续热下去，而且越来越多的企业将会随着自己成功经验的积累，随着企业家系统思考的完成，慢慢地拥有自己的《基本法》。

《华为基本法》撰写过程的启示

《华为基本法》一共经历了八稿，有人说是九稿，起草过程中有几个关键的经验值得其他企业借鉴。

第一，是《华为基本法》的整体结构。

万事开头难，刚开始给华为写《基本法》的时候，之前没有任何经验，编写组也不知道怎么写。包政老师是研究德鲁克的，他提出撰写思路可依据德鲁克提出的企业获得持续成长的三大命题来写。德鲁克认为企业要获得持续发展，企业家与领导团队必须思考三大核心命题：

• 如何使企业富有前途：回答企业的使命、愿景与目标，实现愿景的事业理论。企业的前途是什么？未来从事什么事业，事业的边界在哪里？

• 如何使工作富有效率：为使企业有效率地运行，重在决策机制与效率，组织管理机制与原则，内部价值链（研、产、销）的运营与协同机制，制度化建设与理性权威。企业是一个效率导向的组织，经营要回答效率的问题，为确保企业高效率地运行，要做好四项工作，即决策机制有效率、组织运行有效率、研产销的协同有效率、流程与制度的执行有效率。

• 如何使员工富有成就：满足知识型员工的成就感，要回答人在组织中的地位问题，用人理念，人力资源的机制与制度设计。回答人与组织的关系问题，是雇佣关系还是合作伙伴关系？用人理念是什么，人在组织中的地位如何？人力资源制度的设计怎样让员工有价值感、成就感？尤其对于知识型员工，让他们持续奋斗，光靠给钱是不够的。

德鲁克提出的这三个经营命题关乎战略、组织和人。包政老师当年执笔《基本法》第一稿，一口气写了8000多字。对这三个经典命题的重要意义，任总看过第一稿之后很是认同，认为德鲁克的三个经营命题具有普世价值，适合所有企业。最后定稿的《华为基本法》虽然具体内容和包老师的第一稿差别很大，但基本框架基本遵循了包老师提出的德鲁克的理论框架，而且这个框架至今依然是大部分企业起草自己的《基本法》最常用的框架。

第二，是每一个命题的经典三问。

讨论中，华为的人反馈说，第一稿的三个命题缺乏华为的特色，没体现出自己的发展历史和特色。为此，黄卫伟老师提出:《基本法》应围绕美国学者提出的企业基业长青的三大文化变革命题来写。美国学者提出，企业若要基业长青，高层要思考三个问题，即企业持续成长的三个命题：

• 过去的成功靠的是什么？要对企业过去的成功进行总结和提炼。《基本法》不是凭空造出来的，首先要基于以往成功经验的继承，这样才能贴近企业，让员工不陌生，有亲切感。

• 华为过去的成功经验哪些能帮助它继续成功，哪些已变为成功的障碍？二次创业的企业必须进行自我批判，走出舒适区，华为面临的是同样的挑战。避开过往成功的陷阱，如何继承和创新？中国企业家最大的问题是当做到一定规模，一些企业家就开始牛了，仿佛不可一世，不再把政府、客户、市场和人才看在眼里，缺乏自我批判精神，他们也往往栽在这上面。改革开放四十多年来云起云散，不少这类企业家，他们叱咤风云，曾为耀眼的商界明星，后来却因自身的局限，如流星般地光芒湮灭，实在令人叹惋。

• 华为未来的成功靠什么？面向未来，企业还缺少什么，需要引入什么？

《基本法》第二稿时，由黄卫伟老师执笔完成，按照美国学者提出的企业成功经营的三段论思想。第二稿得到了华为人的认可，认为这一稿接地气，有华为特色了。

黄卫伟老师的第二稿为包政框架下的每一个命题的具体回答提供了可执行的思路，即对于德鲁克三大系列命题中的每一个具体命题，都套用这个思路寻找答案：

• 企业过去的看法是什么，成功经验是什么？

• 当前环境，这些看法和经验是否仍然有效？如果失效的话，该如何修正？

• 面向未来，解决好该问题企业还缺什么、需要引入什么？

第三，是对标杆企业的参访、学习和借鉴。

黄卫伟老师的第二稿虽然接地气，但后来又有人提出，说过于接地气，高度和格局差了些，在实践层面上没有提出可直接落地的工具和方法，让人看了之后还是找不到感觉，缺乏兴奋点。

专家组向任总讨主意，任总认为：关在屋子里想象华为的未来，光是抄经典教条还不行，要去走进真正的世界级企业，学习领会他们的经营之道。就这样，在1997年年底，任总带着华为高管一行远赴美国，到访了贝尔实验室、IBM、思科、微软等著名公司和机构，世界级企业、先进现代管理的真实气息扑面而来，尤其是参访IBM，让华为高层深受启发。

IBM欲在中国开拓咨询业务，他们非常重视华为团队的到访，专门花两天时间，由一名高级副总裁给任总讲IBM的变革，尤其讲到郭士纳提出的制造企业的四个原则：

• 保持技术领先。产品领先来自技术领先。

• 组建客户导向的营销部门，提供全套解决方案。研发部门不能做成科学院，应以市场需求为导向。

• 服务是未来的增长战略。强化服务，追求客户满意度。

• 集中精力在核心产品上，发挥规模优势。

当时任总听了这四条以后非常兴奋，赞叹道：这才是世界级企业的经营之道！

任正非带队美国之行为《华为基本法》起草注入新的思考。回国以后，《基本法》就确定了如下新的内容：

• 将销售收入的10%投入研发；

• 引入IPD，构建以市场与客户导向的产品研发的流程管理；

• 战略聚焦，集中力量把通信产品做到世界前三名。

美国之行是一个世界级标杆企业的学习过程，它保证了《华为基本法》很多内容的前瞻性和实用性，这种方式后来也成为华夏基石帮助其他企业撰写《基本法》或《文化大纲》所必须经过的环节。

第四，是企业家及管理层对基本法讨论的深度参与。

1996年3月，任正非与专家组连续三天长谈，从其家世、童年、求学、参军、退役，一直到创办华为以及公司的艰难成长历程。在起草过程中，任正非与专家组就《基本法》的内容有过四次长谈，谈话要点后来整理于《为华为公司设计未来——公司总裁任正非谈〈华为公司基本法〉》。专家组的办公室就在任正非办公室的隔壁，任正非有什么新想法，都会见缝插针地聊上几句；每次新的一稿出来，都会长谈一次。

华为的干部每个周日，都要牺牲休息时间，到公司学习讨论《基本法》。1996年12月26日，《基本法》第四讨论稿刊登在了当日出版的第45期《华为人》报上，任正非要求所有干部职工带回去读给家人听，回到公司后提出自己的意见和建议。1997年春节，任正非为每一个华为人布置了寒假作业：认真学习《基本法》的同时过好春节。

《基本法》的制定从1996年初开始，到1998年3月27日完成，历经三年，改了八稿，其中小的改动就没法统计了。任正非认为，《基本法》的三年起草过程，就是一个灌输、认同和信仰的过程。经过这三年的不断折腾，每条大家都已经烂熟于心了，如果三个月拿出来，恐怕就是另外一个结果。从某种意义上讲，《基本法》可以与1787年长达160多天的美国宪法的起草过程相媲美——是一次伟大的妥协。其实，直到审定的当天，《基本法》的第一条还在争论和妥协之中。

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